豐田對(duì)于生產(chǎn)管理的嚴(yán)格要求：一是“精”：指產(chǎn)品的質(zhì)量高，零缺陷，不僅交到用戶(hù)手中最終產(chǎn)品的質(zhì)量要高，而且作為每一道前工序都要為后一工序提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、零部件，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的必然要求，否則生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì)因?yàn)榱悴考|(zhì)量缺陷而停工。二是“細(xì)”：零庫(kù)存，這是豐田追求及時(shí)生產(chǎn)的必然結(jié)果，豐田認(rèn)為過(guò)高的庫(kù)存會(huì)掩蓋浪費(fèi)和各種問(wèn)題。通過(guò)削減庫(kù)存，強(qiáng)制性地暴露出生產(chǎn)中的問(wèn)題，只有這樣才能做到不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改善作業(yè)狀況。這也體現(xiàn)了豐田在生產(chǎn)中追求細(xì)節(jié)完美的精神，它需要通過(guò)全體員工堅(jiān)持不懈的努力，不留死角地從自己的身邊做起，兢兢業(yè)業(yè)地對(duì)待工作，為現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)不斷做出貢獻(xiàn)，將個(gè)人的創(chuàng)新精神體現(xiàn)出來(lái)。
前言
1973年10月發(fā)生了第一次石油危機(jī)，由于石油價(jià)格猛漲．在1973年年底和1974年年初豐田汽車(chē)兩次漲價(jià)，與此同時(shí)，出貨情形十分糟糕，銷(xiāo)量突然直線(xiàn)下降。1974年1月至3月生產(chǎn)節(jié)節(jié)下降，除了原材料短缺之外，主要是因?yàn)殇N(xiāo)售情況不理想，產(chǎn)品積壓，庫(kù)存量激增所導(dǎo)致的。豐田公司當(dāng)機(jī)立斷下令減產(chǎn)，是汽車(chē)公司中毅然下令減產(chǎn)的第一家。
豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始引起社會(huì)上的注意，是在1973年因第四次中東戰(zhàn)爭(zhēng)而引發(fā)的石油危機(jī)的沖擊之后，因?yàn)樵诤髞?lái)的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)過(guò)程中，與其他公司相比，相對(duì)說(shuō)來(lái)，豐田汽車(chē)工業(yè)公司的營(yíng)業(yè)成績(jī)較好，抵抗經(jīng)濟(jì)蕭條的能力較強(qiáng)。豐田公司能在全球經(jīng)濟(jì)普遍不景氣，而汽車(chē)工業(yè)是受拖累比較嚴(yán)重的行業(yè)這樣的危機(jī)中仍然保持了良好的業(yè)績(jī)。
世界開(kāi)始關(guān)注這個(gè)明星企業(yè)，管理專(zhuān)家紛紛展開(kāi)對(duì)豐田的研究，試圖揭開(kāi)豐田生產(chǎn)之謎。后來(lái)人們通過(guò)比較分析，發(fā)現(xiàn)豐田的優(yōu)異成績(jī)是來(lái)自于豐田公司所采用的徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)管理方式。后人將其稱(chēng)之為豐田生產(chǎn)方式。
使豐田生產(chǎn)出品質(zhì)高、性能好的汽車(chē)，并以低廉的價(jià)格暢銷(xiāo)海外的這種生產(chǎn)方式，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是基于杜絕浪費(fèi)的思想，堅(jiān)持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來(lái)的一種生產(chǎn)方式。目的在于徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部的各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率。是戰(zhàn)后日本汽車(chē)工業(yè)必然遇到的“多品種、小批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物。由美國(guó)的MIT（麻省理工學(xué)院）國(guó)際汽車(chē)項(xiàng)目組的研究人員完成的一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)5年并引起轟動(dòng)的世界汽車(chē)工業(yè)研究，在1990年發(fā)表的結(jié)論報(bào)告中，給它起作精益生產(chǎn)（Lean Production），同大量生產(chǎn)相比，LP使用更少的人員、投資、場(chǎng)地、時(shí)間和少得多的庫(kù)存，卻能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。
這種生產(chǎn)方式追求七個(gè)終極目標(biāo)：1、零切換浪費(fèi)；2、零庫(kù)存；3、零浪費(fèi)；4、零不良；5、零故障；6、零停滯；7、零災(zāi)害。
豐田認(rèn)為，利潤(rùn)來(lái)自不斷降低生產(chǎn)的成本，這個(gè)降低成本的目標(biāo)也可以稱(chēng)為提高生產(chǎn)率目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要徹底消除各種浪費(fèi)，包括人員過(guò)剩和制造過(guò)剩。
這個(gè)基本目標(biāo)包括三個(gè)子目標(biāo)：
數(shù)量管理目標(biāo)：每月及每日都要實(shí)現(xiàn)能適應(yīng)市場(chǎng)需要的量和種類(lèi)變動(dòng)的生產(chǎn)數(shù)量；質(zhì)量管理目標(biāo)：堅(jiān)持各工序只對(duì)后工序提供合格品；尊重人性的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)提高生產(chǎn)率的目標(biāo)必須由人來(lái)完成，為了調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)人員的積極性，必須提高對(duì)人性的尊重。
許多人只是從某個(gè)特定的角度來(lái)研究豐田，有人說(shuō)豐田方式就是所謂的“看板方式”，或者就是消除浪費(fèi)等等。這些說(shuō)法僅僅是看到了豐田的表面現(xiàn)象，而最根本的豐田公司經(jīng)營(yíng)成功的精髓是什么呢？
自動(dòng)化、機(jī)器人、終身雇用、按資歷給工資、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度？是不是日本員工不愿罷工·答案是否定的，這些因素都不是什么秘密。這些事實(shí)或其他什么原因，在很多國(guó)家也能實(shí)現(xiàn)，這只是豐田取得成功的客觀(guān)條件，而其關(guān)鍵因素是員工——有理想、有毅力、肯奉獻(xiàn)的人，員工之間不僅可以彼此敞開(kāi)心扉，更樂(lè)意分擔(dān)責(zé)任。他們吃苦耐勞、勇于獻(xiàn)身。這種生產(chǎn)方式不需要什么尖端科技，需要的是是創(chuàng)造性思維，要用汗水和智慧來(lái)創(chuàng)新。
同時(shí)不是所有的日本企業(yè)都能成功，優(yōu)秀的公司如豐田都是在長(zhǎng)期艱難經(jīng)營(yíng)、奮力拼搏之后，才有今天的。
從制造的角度來(lái)講，豐田方式?jīng)Q不僅僅是一、兩種應(yīng)用的手段和技術(shù)，而是一種先進(jìn)的思想，這種思想要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重視生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)，不斷的深入到現(xiàn)場(chǎng)，在現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。動(dòng)員全體員工開(kāi)動(dòng)腦筋，貢獻(xiàn)智慧，不斷改進(jìn)生產(chǎn)中的不合理之處，諸如人員的窩工、材料的浪費(fèi)、用于等待的時(shí)間的浪費(fèi)、庫(kù)存的增加、工藝和工序安排不合理等等。這樣才能不斷地降低成本，并在制造中保證產(chǎn)品的高品質(zhì)。
它是一個(gè)由各種技術(shù)組成的體系，并且需要人人去認(rèn)真地執(zhí)行，從公司的最高層到一線(xiàn)的員工，都要時(shí)刻以這種思想來(lái)指導(dǎo)工作。
在本書(shū)里，我們?cè)敱M地分析創(chuàng)造豐田奇跡的涉及制造現(xiàn)場(chǎng)的管理和其應(yīng)用的技術(shù)，以及聯(lián)系現(xiàn)實(shí)情況的發(fā)展，從生產(chǎn)的國(guó)際化來(lái)考察豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理走向世界的途中會(huì)遇到的一些問(wèn)題。
序言
對(duì)于豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理，所孕含的思考方法，可歸納為如下幾點(diǎn)：“經(jīng)營(yíng)是一直在變化變動(dòng)的，而對(duì)其變化之因應(yīng)，正是經(jīng)營(yíng)、正是管理�！�
“必須在變動(dòng)當(dāng)中掌握住異常是什么？重點(diǎn)是什么？使這些在現(xiàn)場(chǎng)之中都成為眼睛所能看見(jiàn)的管理體制，毫不隱瞞的挖出問(wèn)題與浪費(fèi)，使其顯化。要徹底認(rèn)清制造過(guò)多會(huì)隱瞞其它的浪費(fèi)，同時(shí)浪費(fèi)更是致使企業(yè)生命夭折的經(jīng)營(yíng)之罪惡。”
唯有如此嚴(yán)格的挑戰(zhàn)，才能使現(xiàn)場(chǎng)具有對(duì)變化的對(duì)應(yīng)力，不是只有表面的能率，而使真正降低成本成為可能。如此使經(jīng)營(yíng)成為與附加價(jià)值連結(jié)的“有意義的工作”，才算做到了“對(duì)人的尊重”。
生產(chǎn)管理制度
1、均衡化：使公司制造不同產(chǎn)品的作業(yè)量均等。要求從銷(xiāo)售商那里獲得即時(shí)的信息，再把訂購(gòu)的車(chē)型、數(shù)量及其他要求通知工廠(chǎng)，該工廠(chǎng)能據(jù)此制定每日的生產(chǎn)計(jì)劃。
要對(duì)作業(yè)量做出細(xì)致的分配，盡量消除生產(chǎn)的高峰低谷，工人可以持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)。沒(méi)有閑置的機(jī)器和工人。工人具有多種技能，機(jī)器性能有很強(qiáng)的通用性，零件不多不少適時(shí)生產(chǎn)。在生產(chǎn)過(guò)程中，工人們必須全數(shù)檢驗(yàn)他們所用的零配件有無(wú)次品。每個(gè)工人的職責(zé)范圍都有明確劃分，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，或在規(guī)定時(shí)間內(nèi)不能完成操作，工人就要停下生產(chǎn)線(xiàn)。班長(zhǎng)或組長(zhǎng)馬上會(huì)過(guò)來(lái)，查看出了什么故障，以采取相應(yīng)的解決措施。
2、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：豐田公司的整個(gè)生產(chǎn)管理制度，是建立在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ)之上的。每件工作的時(shí)間、內(nèi)容與規(guī)程都經(jīng)過(guò)了嚴(yán)密考核．以求實(shí)現(xiàn)最高的效率、最少的操作或人力，當(dāng)然，這種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的優(yōu)勢(shì)也是相對(duì)于工廠(chǎng)的一般作業(yè)而言的。
3、持續(xù)改善：改進(jìn)或提高。豐田公司將之定義為“持久的改善”。它是密切班組工人與管理者之間關(guān)系的重要環(huán)節(jié)。管理者希望班組工人不僅熱愛(ài)本職工作，還要不斷想方設(shè)法改進(jìn)其工作質(zhì)量，提高其產(chǎn)品品質(zhì)。作為豐田公司的員工，并不只是用扳手加固擰緊零件。公司要求每個(gè)員工都必須是積極的參與者。
重視制造現(xiàn)場(chǎng)方成正果
所謂現(xiàn)場(chǎng)，就是企業(yè)為顧客設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)以及與顧客交流的地方。現(xiàn)場(chǎng)為企業(yè)制造出附加值，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最活躍的地方。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是策劃、開(kāi)發(fā)和制造出產(chǎn)品，并將提供給顧客而獲得利潤(rùn)。企業(yè)的這些活動(dòng)，都是在各種現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的。
在汽車(chē)制造業(yè)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是產(chǎn)生利潤(rùn)的地方，有效的現(xiàn)場(chǎng)管理可以為公司節(jié)約大量成本，減少各種浪費(fèi)，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)制造中的問(wèn)題，加以改善，取得進(jìn)步。
現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)所以活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)的重要性可以通過(guò)一下四個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)：1、現(xiàn)場(chǎng)是直接創(chuàng)造效益的地方
企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，價(jià)格在競(jìng)爭(zhēng)中的重要性是不言而喻的，銷(xiāo)售價(jià)格對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率起著決定性的作用。以較低的成本生產(chǎn)顧客需求的產(chǎn)品，占領(lǐng)市場(chǎng)是企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵條件，這也在很大程度上取決于現(xiàn)場(chǎng)管理的水平。日本的企業(yè)具有世界公認(rèn)的世界最強(qiáng)的制造現(xiàn)場(chǎng)，使得日本的產(chǎn)品經(jīng)常能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)和低價(jià)的最佳組合。
2、現(xiàn)場(chǎng)提供大量的信息可供分析
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，從現(xiàn)場(chǎng)能得到許多有用的信息。在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)，匯集了人和人、人和物的信息，通過(guò)對(duì)這些信息的分析，能夠預(yù)先知道現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，還需要做些什么。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者只有在現(xiàn)場(chǎng)才知道自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞。如觀(guān)察到員工的思想狀態(tài)，是不是有干勁等等。
3、現(xiàn)場(chǎng)是改善的基礎(chǔ)
對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)是問(wèn)題萌芽產(chǎn)生的場(chǎng)所，制造現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)的第一線(xiàn)，無(wú)論什么問(wèn)題，都是直接來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)。問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生的變化也許是很緩慢的，有時(shí)看起來(lái)暫時(shí)無(wú)礙大局，但它可能在最終發(fā)展成一件無(wú)法處理的問(wèn)題。因此，如果不加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，生產(chǎn)過(guò)程得不到改善，那么產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期就得不到保證，也會(huì)產(chǎn)生效率低下和人員情緒低落等諸多的問(wèn)題，生產(chǎn)成本自然就會(huì)加大。
扎根現(xiàn)場(chǎng)，追求細(xì)節(jié)完美
豐田對(duì)于生產(chǎn)管理提出了極高的要求：一是“精”：指產(chǎn)品的質(zhì)量高，零缺陷，不僅指交到用戶(hù)手中最終產(chǎn)品的質(zhì)量要高，而且作為每一道前工序都要為后一工序提高高質(zhì)量的產(chǎn)品、零部件，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的必然要求，否則生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì)因?yàn)榱悴考|(zhì)量缺陷而停工。
二是“細(xì)”：零庫(kù)存，這是豐田追求及時(shí)生產(chǎn)的必然結(jié)果，豐田認(rèn)為過(guò)高的庫(kù)存會(huì)掩蓋浪費(fèi)和各種問(wèn)題。豐田通過(guò)削減庫(kù)存，強(qiáng)制性的暴露生產(chǎn)中的問(wèn)題，只有這樣才能做到不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改善作業(yè)狀況。
這也體現(xiàn)了豐田在生產(chǎn)中追求細(xì)節(jié)的完美的精神，它是需要通過(guò)全體員工堅(jiān)持不懈的努力，不留死角地從自己的身邊做起，兢兢業(yè)業(yè)地對(duì)待工作，為現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)不斷作出貢獻(xiàn)，將個(gè)人的創(chuàng)新精神體現(xiàn)出來(lái)。
未來(lái)的豐田
從位于日本中部農(nóng)村小鎮(zhèn)的一個(gè)不起眼的作坊，豐田公司已發(fā)展到今日擁有遍及全球的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，在24個(gè)國(guó)家地區(qū)設(shè)有40家海外汽車(chē)制造廠(chǎng)，所生產(chǎn)的汽車(chē)銷(xiāo)往160個(gè)國(guó)家，作為263個(gè)附屬公司和60個(gè)協(xié)作公司的核心企業(yè)。
規(guī)模龐大，加上面臨許多挑戰(zhàn)，如能源緊張、原材料價(jià)格上漲、工資提高、消費(fèi)多樣化個(gè)性化的時(shí)代。一些分析家認(rèn)為，豐田將會(huì)還是全世界經(jīng)營(yíng)最好的公司之一。但持懷疑態(tài)度的人認(rèn)為，由于日本社會(huì)老齡化，加上如前的諸多挑戰(zhàn)，而且公司的元老逐漸退位，年輕的經(jīng)營(yíng)者們很難讓豐田再保持絕對(duì)第一。
1999年第三季度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行重大調(diào)整。致力于推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化和國(guó)際化的奧田碩由社長(zhǎng)升任會(huì)長(zhǎng)；執(zhí)行副社長(zhǎng)張富士夫任新社長(zhǎng)。在宣布改組計(jì)劃時(shí)，豐田章一郎會(huì)長(zhǎng)說(shuō)，在新的企業(yè)框架下，會(huì)長(zhǎng)將成為公司的首席執(zhí)行官，新社長(zhǎng)將成為最高行政長(zhǎng)官。這是美國(guó)和歐洲企業(yè)通行的管理制度，但在日本尚十分鮮見(jiàn)。
根據(jù)改組計(jì)劃的安排，豐田章一郎將接替其堂兄豐田英二的名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)之職，豐田英二改任公司的總顧問(wèn)。奧田碩在管理方面倍受贊譽(yù)，不僅使豐田公司重新登上日本國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)的霸主寶座，市場(chǎng)占有率再度超過(guò)40％，而且，還將公司引向更加廣闊的國(guó)際化航程。
奧田碩指出，直到80年代，大部分豐田汽車(chē)的生產(chǎn)活動(dòng)，以及重大的決策，都是在圍繞豐田市方圓20英里的范圍內(nèi)做出的。“公司的高層管理者都具有一樣對(duì)未來(lái)的展望和相同的世界觀(guān)。他們都在這座城市里工作．在同一餐館吃飯，在同一場(chǎng)地打高爾夫球�，F(xiàn)在不同了，我們?cè)诤Ｍ怃N(xiāo)售的汽車(chē)，大部分來(lái)自海外工廠(chǎng)�！�
而完全分散的經(jīng)營(yíng)方式帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)：“最大的任務(wù)是保持高效的決策。要知道，當(dāng)管理機(jī)能分散于世界各地時(shí)，統(tǒng)一意見(jiàn)就變得非常困難�！�
每個(gè)時(shí)代都有其指導(dǎo)思想，但事物是不斷變化的，環(huán)境變化了，想法也會(huì)隨之改變，從而新的戰(zhàn)略就贏(yíng)得了勝利。之后環(huán)境又開(kāi)始變化。外界事物正在起著巨大變化�！盀榱四茉谙聜�(gè)世紀(jì)繼續(xù)發(fā)展繁榮，我們迫切需要找到新的方法。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)敏感的政治局勢(shì)和浮動(dòng)的匯率制定對(duì)策．分散我們的生產(chǎn)能力和研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)。福特所樹(shù)立的產(chǎn)品與工藝范例正在崩潰，對(duì)環(huán)境惡化的關(guān)注，將會(huì)刺激新的發(fā)明，產(chǎn)生新的產(chǎn)品范例。信息技術(shù)正在改變汽車(chē)的內(nèi)在功能，也正在改變我們計(jì)發(fā)、制造、銷(xiāo)售產(chǎn)品的方式方法。隨著信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，各種企業(yè)都要加入汽車(chē)工業(yè)，將使我們的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈�！�
這需要豐田做好“以變應(yīng)變”：不斷改進(jìn)，不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找原因，提出改進(jìn)措施，改變工作方法，使工作質(zhì)量不斷提高。
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